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成功的战略管理是公司得以持续发展的基本要素,而建立高效运转的企业战略系统规划是成功战略管理的基本前提。
企业总部对下属单位或组织实行管控的最终目的,是为了使企业整体能够获得最大的经济效益,然而,采用不同商业模式的企业,其获得经济效益的方式有着一定的差异,因此管控的模式和重点也存在着一定的差异。
最明显的是“老板型”建筑企业,见钱就赚,能拖着不付的钱尽量不付,能接到的项目不管风险如何都接,只要能收管理费的项目就挂靠,各种情况不一而足;企业管理基本不重视,依靠人盯人的模式进行管理,很多企业甚至算不出项目利润、分公司利润,企业的利润也比较模糊,缺乏成本分析,看不到的沉没成本大量消耗企业的利润;过去的模式、现在的模式、未来的模式一成不变,长远如何要么人云亦云,要么老生常谈,没有明确的、切实的、具体可操作的盈利思路。
 有业内专家把建筑业企业分为四类:一般、很好、优秀、卓越,他认为“从一般到很好,是百里挑一;从很好到优秀,千里挑一;从优秀到卓越,万里挑一”,确实,纵观整个建筑业七万多家总包企业,能够称为卓越、得到行业公认的企业,屈指可数。
不少国有建筑企业企业的发展面临疑惑,一方面出于生存需要逐步做强做大,另一方面又考虑国有建筑企业改革大局,逐步引入民间资本,实现股权多元化,鼓励引导有实力的民营建筑企业对国有建筑企业进行兼并重组。国有建筑企业出路在哪里?是做大还是缩小?是推进还是推出?重重疑虑萦绕着国有建筑企业领导班子。
着眼于形成完善的现代企业制度,新兴际华集团有限公司(以下简称“新兴际华集团”)积极探索推进企业体制、战略控制、运营机制、人文规制全面发展的“四制一体”模式,激发了发展活力,实现了快速发展。
“城市规划,20年一调整;土地利用规划,15年一调整;战略产业规划,5年一调整。正是因为一些城市没有把规划和城市发展战略及土地利用有机融合,所以我们才会看到一些地方政府只要换届就调规划,造成资源和资金的极大浪费。
  比尔芬格柏格的业务领域涉及市政建设、工业建筑、相关服务、基础设施运营等。从该公司的业务结构来看,利润主要来自服务业务,其次是市政建设业务,而且服务业务板块的比重还在逐年增加。
  通过近几年工程质量整体效果的统计分析,我们发现JDG电线管材在防腐性能,施工便捷性等方面具有优势,但由于其管路接头的牢固度受产品尺寸偏差影响较大,在暗敷设工程中容易出现管路堵塞的问题。
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